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Escándalos, fiascos o fracasos empresariales que jalonan los últimos 40 años de la historia económica de España.
Fiasco: “es un desengaño o resultado adverso de una cosa que se esperaba sucediese bien”.
Lista de los fracasos empresariales más sonados de la historia de España, caracterizados normalmente por la actuación especulativa (y en algunos casos delictiva) de sus dirigentes:
1983 Rumasa - José María Ruiz-Mateos
1984 Banca Catalana - Jordi Pujol
1993 Banesto - Mario Conde
1994 Ibercorp - Manuel de la Concha
2000 Terra - Juan Villalonga
2001 Gescartera - Antonio Camacho
2008 Martinsa & Fadesa - Fernando Martín
2010 Marsans - Gerardo Díaz Ferrán
2012 Bankia - Rodrigo Rato
2013 Pescanova - Manuel Fernández de Sousa
2017 Banco Popular - Ángel Ron
2021 Abengoa - Felipe Benjumea
Posiblemente no estén todos los que son, pero son todos los que están y, a través de ellos, se sigue gran parte de la historia mercantil de la democracia.
Scandals that have marked the last 40 years of Spain's economic history.
A fiasco: "is a disappointment or adverse result of something that was expected to happen well".
List of the most notorious business failures in the history of Spain, usually characterized by the speculative (and in some cases criminal) actions of their leaders:
Possibly they are not all those who are, but they are all those who are and, through them, a great part of the mercantile history of democracy can be followed.
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1983 Rumasa - José María Ruiz-Mateos
El primer gran escándalo empresarial de la democracia lo protagonizó Rumasa, un grupo que había crecido desde el franquismo y cuyo fundador y presidente, José María Ruiz-Mateos, no tuvo empacho en comerse empresas (en crisis o no) hasta sumar cerca de 400, con presencia en prácticamente todos los sectores, desde el bodeguero hasta el financiero —llegó a tener 18 bancos, con el Atlántico como abanderado—. El crecimiento había sido desmesurado y las cuentas del grupo no cuadraban, lo que aportaba todos los ingredientes para levantar sospechas.
El 23 de febrero de 1983 (el segundo 23F más famoso de la historia de España tras el intento de golpe de Estado dos años antes) el denominado holding de la abeja fue expropiado por el Gobierno socialista, que había llegado al poder solo tres meses antes. La medida se tomó “con objeto de garantizar plenamente los depósitos de los bancos, los puestos de trabajo y los derechos patrimoniales de terceros, gravemente amenazados”, según explicó.
La investigación descubrió una doble contabilidad (caja b), un agujero de más de 111.000 millones de pesetas (667 millones de euros), una deuda fiscal de unos 20.000 millones y una enorme concentración de riesgos en los bancos, además de unas pérdidas anuales de 9.000 millones de pesetas frente a los 5.000 millones de beneficios anunciados.
No contento con el escándalo de los ochenta, pasados los años Ruiz-Mateos volvió a las andadas con Nueva Rumasa, otro entramado de más de 100 empresas que entró en concurso de acreedores en febrero de 2011. La familia culpaba de esta crisis a una “campaña bestial” de los medios y los bancos, que no les daban crédito. Sin embargo, habían preparado una gran estafa piramidal basada en pagarés para, supuestamente, financiar nuevas adquisiciones. La justicia condenó al empresario, que murió en 2015, por estafa, insolvencia y fraude. También sus seis hijos varones (además tuvo otras siete hijas con Teresa Rivero) fueron condenados por estafa e insolvencia en la venta de un hotel en Mallorca y otro en Gran Canaria.
The first big business scandal of democracy was led by Rumasa, a group that had grown since the Franco regime and whose founder and president, José María Ruiz-Mateos, had no qualms about buying up companies (in crisis or not) until it reached a total of nearly 400, with a presence in practically all sectors, from the wine industry to the financial sector -it even had 18 banks, with Atlántico as its standard-bearer-. The growth had been disproportionate and the group's accounts did not add up, which provided all the ingredients to raise suspicions.
On February 23, 1983 (the second most famous 23F in the history of Spain after the attempted coup d'état two years earlier) the so-called bee holding company was expropriated by the Socialist government, which had come to power only three months earlier. The measure was taken "in order to fully guarantee the deposits of the banks, the jobs and the patrimonial rights of third parties, which were seriously threatened," it explained.
The investigation uncovered double accounting (caja b), a hole of more than 111 billion pesetas (667 million euros), a tax debt of some 20 billion and a huge concentration of risks in the banks, as well as annual losses of 9 billion pesetas compared to the 5 billion profits announced.
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1984 Banca Catalana - Jordi Pujol
Casi en paralelo con Rumasa transcurrió el caso Banca Catalana. El Banco de España sospechaba desde 1980, aunque el escándalo no estalló hasta mayo de 1984, cuando los fiscales Carlos Jiménez Villarejo y José María Mena presentaron una querella por supuesto desvío de fondos contra 25 directivos de la entidad, entre ellos Jordi Pujol, presidente de la Generalitat de Cataluña desde 1980. Los fiscales acusaban a los exdirectivos de apropiación indebida, falsedad documental y maquinación para alterar el precio de las cosas, básicamente mediante el uso de dinero de una caja b.
El president convirtió el proceso judicial en una causa general contra Cataluña que mediatizó el proceso judicial. Al final, la Audiencia Territorial le exculpó con 33 votos a favor y ocho en contra, entre estos el de la actual ministra de Defensa, Margarita Robles.
El caso quedó como tema tabú sobre el que era mejor callarse, explica el periodista Pere Ríos en su libro Banca Catalana: caso abierto. Hasta que el propio Pujol desmontó el relato oficial el 25 de julio de 2014, cuando confesó en un comunicado que desde septiembre de 1980 había disfrutado de una fortuna oculta en el extranjero por un legado de su padre. El pasado 16 de junio, el juez de la Audiencia Nacional Santiago Pedraz acordó la apertura de juicio oral contra Pujol, sus siete hijos y otras 11 personas en relación con esa fortuna presuntamente ilícita que se mantuvo oculta. Quedó fuera su esposa, Marta Ferrusola, por problemas de salud.
Banca Catalana estaba compuesto por cuatro bancos comerciales y uno industrial, además de la matriz, al frente del cual figuraba Jordi Pujol, como primer ejecutivo entre 1974 y 1976, además de accionista principal. La familia Pujol había comprado la Banca Dorca para crear este conglomerado, cuya filosofía bancaria era fer pais (hacer país). Algo así como un banco oficial estilo ICO en Cataluña, pero con depósitos de los particulares.
El estallido se produjo cuando el Banco de España, en una inspección simultánea de los bancos del grupo, descubrió un patrimonio negativo superior a los 100.000 millones de pesetas. Una cifra que los dueños de la entidad atribuyeron a una manipulación política hasta el punto de que la Generalitat envió al conseller de Economía, Ramón Trías Fargas, a negociar a Madrid. Una auditoría externa realizada por Price Waterhouse, que Banca Catalana aceptó a regañadientes, confirmó el agujero.
Pujol, who a month before the lawsuit had won his first absolute majority, was legitimized to accuse the Socialist government of Felipe Gonzalez and the prosecutors of attacking Catalonia and of trying to end his political career. "The Government has made an unworthy move," he said from the balcony of the Generalitat before the thousands of people who took to the streets in protest.
Almost in parallel with Rumasa, the Banca Catalana case took place. The Bank of Spain had been suspicious since 1980, although the scandal did not break out until May 1984, when prosecutors Carlos Jiménez Villarejo and José María Mena filed a complaint for alleged embezzlement of funds against 25 executives of the entity, among them Jordi Pujol, president of the Generalitat de Cataluña since 1980. The prosecutors accused the former executives of misappropriation, false documents and scheming to alter the price of things, basically through the use of money from a "caja b".
The president turned the judicial process into a general cause against Catalonia that mediatized the judicial process. In the end, the Territorial Court exonerated him with 33 votes in favor and eight against, among them the current Minister of Defense, Margarita Robles.
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1993 Banesto - Mario Conde
A finales de 1993, el Banco de España dio a Conde un ultimátum y le impidió repartir dividendo. Él se resistió a reconocer la situación e incluso trató de minimizar ante la prensa la importancia de la noticia, hasta que Banesto fue intervenido por la autoridad el 28 de diciembre. Era el día de los Inocentes, pero no era una inocentada.
Aquellos eran años de reconversiones y de adaptación a la Unión Europea, a la que España se había incorporado en 1986. El sector bancario vivió una profunda transformación. Corría entonces por las sedes de los bancos el Informe Revell, que auguraba fusiones entre los entonces llamados siete grandes para alcanzar un tamaño que permitiera competir en un mercado más poderoso. Planteaba la integración del Banco Central con el de Vizcaya, el Hispano con el Popular y Banesto con el Santander.
Sin embargo, fue el Banco de Bilbao, que había quedado fuera de las quinielas, el que movió ficha con una opa (fue la primera vez que se oía este vocablo, acrónimo de oferta pública de adquisición) sobre Banesto, que esta entidad consideró hostil. La oposición del que había sido primer banco español durante décadas la encabezó un ambicioso abogado del Estado llamado Mario Conde, quien de la mano financiera de Juan Abelló se había erigido en el adalid de la cruzada de las viejas familias del banco. Además de auparse a la cúpula de la entidad, comenzó a abrirse camino en la política hasta aparecer como gran esperanza blanca de la derecha.
Como alternativa, Conde ideó la fusión con el Banco Central. Para ello acudió a Cartera Central, una sociedad que tenía el 10% del Central y que se repartía entre el grupo Kuwait Invesment Office (KIO), representado en España por el financiero barcelonés Javier de la Rosa, y los primos Alberto Cortina y Alberto Alcocer (los Albertos), entonces casados con las hermanas Koplowitz y al mando de la constructora FCC. Pero era la unión de dos enfermos. La operación fracasó y solo tres meses después de plantearse (de noviembre de 1988 a febrero de 1989) los presidentes de los bancos (Alfonso Escámez y Mario Conde) declinaron continuar por “las dificultades de todo orden sobrevenidas desde la firma de las bases de fusión”.
Pero Conde, mientras, siguió realizando una gestión muy personalista en Banesto. Manejó la entidad como un coto de caza y realizó operaciones que se salían de la ortodoxia financiera. Utilizó como brazo armado el potente grupo industrial del banco, que integró en la Corporación Industrial Banesto con la intención de sacarla a Bolsa y arreglar los desaguisados financieros que le habían granjeado varios conflictos con el Gobierno y advertencias del Banco de España. La operación, sin embargo, se frustró por la Guerra del Golfo en 1991. A partir de entonces, la entidad empezó a hacer agua por todas partes y ya no encontró la forma de taponar las vías.
En abril de 1994, cuatro meses después de su intervención, Banesto acabaría en manos del Banco Santander, que ganaría la subasta celebrada por el Banco de España al BBV y Argentaria, entonces entidades separadas. Emilio Botín, que había asumido la presidencia de la entidad en 1986, comenzaba así a engordarla. Años más tarde, en 1999, vendría la fusión con el BCH (nacido de la integración del Central y el Hispano, obligada por el Banco de España para evitar otro drama), lo que convertía al que fuera el más pequeño de los siete grandes en el primer banco español.
Mientras el Santander crecía, se producía la investigación y el proceso judicial a Conde y su equipo directivo, que acabaría con una condena de 10 años, posteriormente ampliada a 20 por el Supremo, de los que no llegó a cumplir la tercera parte. Entre otros delitos se le acusó de estafa y apropiación indebida y de haber generado un agujero de 605.000 millones de pesetas (3.600 millones de euros) en lo que, según fuentes expertas, solo era la punta del iceberg del cúmulo de operaciones que había realizado en el banco y, sobre todo, en las empresas del grupo. Previamente había sido condenado por apropiación indebida y falsedad en el caso Argentia Trust a seis años por retirar 600 millones de pesetas que fueron ingresados en una cuenta suiza.
At the end of 1993, the Bank of Spain gave Conde an ultimatum and prevented him from distributing dividends. He resisted acknowledging the situation and even tried to minimize the importance of the news to the press, until Banesto was intervened by the authorities on December 28. It was April Fool's Day, but it was not an April Fool's joke.
Those were years of restructuring and adaptation to the European Union, which Spain had joined in 1986. The banking sector underwent a profound transformation. The Revell Report, which predicted mergers between the then so-called big seven banks in order to reach a size that would allow them to compete in a more powerful market, was circulating in the banks' head offices. It proposed the integration of Banco Central with Banco de Vizcaya, Hispano with Banco Popular and Banesto with Santander.
However, it was the Banco de Bilbao, which had been left out of the pool, which made its move with a takeover bid (the first time this word, an acronym for takeover bid, was heard) for Banesto, which the bank considered hostile. The opposition to what had been the leading Spanish bank for decades was led by an ambitious state lawyer named Mario Conde, who, under the financial leadership of Juan Abelló, had become the champion of the crusade of the old families of the bank.
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El escándalo llevó a la cárcel a De la Concha y a Mariano Rubio, antiguo gobernador del Banco de España, por fraude fiscal y falsedad documental. Y tuvo consecuencias políticas, como la dimisión como portavoz parlamentario del PSOE del exministro Carlos Solchaga, que había propuesto a Rubio.
A principios de 1992 se produjo el caso Ibercorp al descubrirse que la agencia de valores de este grupo, gestionado por Manuel de la Concha, había manipulado un listado de clientes poseedores de acciones de Sistemas Financieros (SF), empresa perteneciente a la compañía, ocultando la verdadera identidad de importantes depositantes. Los tres principales accionistas —De la Concha, Jaime Soto y Benito Tamayo— fueron condenados a un año de prisión tras llegar a un acuerdo por el que el fiscal rebajó la petición inicial de 15 años. Estaban acusados de realizar operaciones especulativas en Bolsa y de autocartera con la única finalidad de sostener la cotización de las sociedades del grupo para su enriquecimiento personal. El quebranto se calculó en 7.100 millones de pesetas.
El caso Ibercorp es un ejemplo paradigmático de la cultura del pelotazo o enriquecimiento rápido que triunfó en España tras la entrada en la Comunidad Europea, con una actividad financiera imparable, altos tipos de interés, negocio inmobiliario boyante, fusiones y adquisiciones… Las cantidades defraudadas no llegan a las de otros casos de la época, pero sobresale por las personas que estuvieron implicadas, muchas de ellas pertenecientes a la denominada beautiful people, como el gobernador del Banco de España, Mariano Rubio, el exministro Miguel Boyer o el propio De la Concha.
A finales de 1986, el agente de Cambio y Bolsa Manuel de la Concha, que era el síndico presidente de la Bolsa de Madrid, quiso convertir su despacho en algo más que un chiringuito. Para ello compró a Banesto la ficha del Banco Trelles, que transformó en Investban y luego en Banco Ibercorp. Al grupo se había incorporado Jaime Soto tras dejar la presidencia del Banco Urquijo Unión, filial del Hispano Americano, al que compraron Sistema AF, firma de muebles de oficina, con un crédito del propio Urquijo.
Dos meses después, al salir a Bolsa, las acciones se vendieron al 575% del valor nominal cuando la compra se había realizado aproximadamente al 250%. Las plusvalías permitieron devolver el crédito y repartirse el resto. Por su parte, Sistemas AF, una vez colocada en Bolsa, fue vaciada de su actividad esencial y se transformó en Sistemas Financieros, sociedad tenedora de acciones.
Pero la Guerra del Golfo golpeó a Ibercorp y a SF. Se produjo una huida hacia adelante en medio de la caída de las cotizaciones. La idea fue intentar una fusión entre Banco Ibercorp, la sociedad de valores y SF y proceder a una nueva colocación. La operación contemplaba recomprar acciones de SF para autocartera. Se frustró cuando ya estaba en marcha. Algunos clientes, que habían arriesgado grandes sumas, recuperaron el dinero, pero otros perdieron cantidades importantes, entre ellos Boyer y su mujer, Isabel Preysler, Rubio y los propios De la Concha y Soto.
El organismo supervisor de la Bolsa, la CNMV, pidió entonces una relación de los clientes y De la Concha elaboró una lista en la que Rubio y Boyer aparecieron con sus segundos apellidos (M. Jiménez y Miguel Salvador). En otra posterior, Rubio ni aparecía, aunque se supo que la firma Shaff Invesments, cuyos administradores eran su hermana María Teresa, su cuñado y su primo, estaba metida en el negocio.
Mariano Rubio continuó en el cargo hasta que expiró su mandato en julio de 1992. Dos años después se publicó la existencia de una cuenta secreta con 130 millones que le gestionaba De la Concha. El escándalo implicó al ministro de Agricultura, Vicente Albero, que también tenía una cuenta opaca con De la Concha, al igual que el exministro franquista, exgobernador y exvicepresidente de Banesto José María López de Letona, al que De la Concha le había comprado la ficha del Trelles.
Afloraron deudas tributarias por valor de 1.600 millones de pesetas. De la Concha, Soto y Tamayo fueron inhabilitados para puestos de responsabilidad en entidades financieras durante cinco años. Economía multó con 1.300 millones a Ibercorp por manipulación de precios, simulación de transferencia de acciones entre personas y resistencia a la inspección.
The scandal led to the imprisonment of De la Concha and Mariano Rubio, former governor of the Bank of Spain, for tax fraud and false documentation. And it had political consequences, such as the resignation as PSOE parliamentary spokesman of former minister Carlos Solchaga, who had proposed Rubio.
At the beginning of 1992, the Ibercorp case arose when it was discovered that the securities agency of this group, managed by Manuel de la Concha, had manipulated a list of clients holding shares of Sistemas Financieros (SF), a company belonging to the company, hiding the true identity of important depositors. The three main shareholders - De la Concha, Jaime Soto and Benito Tamayo - were sentenced to one year in prison after reaching an agreement whereby the prosecutor lowered the initial request of 15 years. They were accused of speculative operations in the stock market and of trading in treasury stock with the sole purpose of sustaining the share price of the group's companies for their personal enrichment. The loss was calculated at 7,100 million pesetas.
The Ibercorp case is a paradigmatic example of the culture of the "pelotazo" or "get rich quick" that triumphed in Spain after the entry into the European Community, with an unstoppable financial activity, high interest rates, buoyant real estate business, mergers and acquisitions... The amounts defrauded do not reach those of other cases of the time, but it stands out for the people who were involved, many of them belonging to the so-called beautiful people, such as the governor of the Bank of Spain, Mariano Rubio, the ex-minister Miguel Boyer or De la Concha himself.
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2000 Terra - Juan Villalonga
Entre otras actuaciones en Telefónica, Villalonga importó a España las stock options (opciones sobre acciones para directivos) que hicieron ricos a muchos de su equipo, y se dedicó a comprar empresas y a fundar otras (Telefónica Data y Telefónica Empresa). Pero lo más osado fue la creación en 1998 de Telefónica Interactiva (Terra) en medio de una creciente burbuja tecnológica.
Esos años se caracterizaron por la exuberancia financiera, como los bautizó el expresidente de la Reserva Federal estadounidense, Alan Greenspan, y el dinero fácil. En España, uno de los ejemplos más llamativos fue el de Terra Networks, empresa de internet creada en 1998 por Telefónica, a cuyo frente José María Aznar había colocado a su compañero de pupitre Juan Villalonga tras la victoria electoral de 1996 con el objetivo de terminar la privatización.
El impulsivo directivo, perteneciente a una familia empresarial que había medrado en el franquismo, sacó a Bolsa la filial un año después a 11,81 euros por acción (ya se cotizaba en euros) y los bancos colocadores lograron que sus clientes entraran decididos a comprar. En tres meses, el precio se disparó hasta 157,65 euros. Y, con la misma velocidad, el valor se difuminó, provocando la ruina de muchos pequeños inversores, que pusieron en cuarentena las nuevas tecnologías. En octubre de 2004 la acción cotizaba a 2,75 euros, lo que obligó a Telefónica a asumir el control y sacarla de la Bolsa para dedicarla a contenidos y servicios de Internet.
Para entonces ya había desaparecido del grupo Villalonga, que se vio forzado a dimitir en julio de 2000. No obstante, solo meses antes de abandonar, realizó otras dos operaciones. Por un lado, a través de Terra, compró el portal Lycos por 9.700 millones de euros (en 2004 se vendería por menos de 100); por otro, adquirió Endemol, una productora holandesa de televisión creadora del programa Gran Hermano, por casi 5.500 millones de euros, lo que se consideró un sobreprecio excesivo que acabó en los tribunales. En 2007 se vendió a Mediaset por menos de la mitad (2.629 millones).
Terra significó el estallido en España de la burbuja de las puntocom y el paso de Villalonga por Telefónica se considera como un frenazo para aprovechar las oportunidades del sector, según han criticado tanto los que le precedieron como los que le sucedieron. En julio de 2000, tras las segundas elecciones ganadas por Aznar, le sustituyó César Alierta, que cambió la estructura del grupo por líneas de producto y trazó un crecimiento exponencial en la época más dorada de la compañía.
Among other actions in Telefónica, Villalonga imported to Spain the stock options (stock options for executives) that made many of his team rich, and he was dedicated to buying companies and founding others (Telefónica Data and Telefónica Empresa). But his most daring move was the creation in 1998 of Telefónica Interactiva (Terra) in the midst of a growing technology bubble.
Those years were characterized by financial exuberance, as former U.S. Federal Reserve Chairman Alan Greenspan called it, and easy money. In Spain, one of the most striking examples was that of Terra Networks, an Internet company created in 1998 by Telefónica, at whose head José María Aznar had placed his deskmate Juan Villalonga after his 1996 election victory with the aim of completing privatization.
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2001 Gescartera - Antonio Camacho
Camacho, un muchacho de origen humilde del barrio madrileño de Usera, creó Gescartera, una sociedad de Bolsa que entre sus clientes contaba con varios obispados y arzobispados, lo que le valió para que le apelaran "el broker de los conventos". Sus ramificaciones también alcanzaron a directivos de la CNMV y altos cargos del Gobierno del PP, lo que provocó que una comisión parlamentaria investigara el caso.
En el mundo bursátil explotó en 2001 el caso Gescartera, una sociedad de Bolsa y gestión de carteras que protagonizó un enorme escándalo por la desaparición de más de 18.000 millones de pesetas (unos 110 millones de euros) con más de 2.000 afectados, la mayoría pequeños inversores, pero también personas jurídicas como la Mutualidad de la Policía, los Huérfanos de la Guardia Civil, la Fundación Once, Manos Unidas, San Pablo CEU y varios obispados y arzobispados.
Al frente de la sociedad estaba Antonio Camacho, un muchacho de origen humilde en el barrio madrileño de Usera que llegó a ser conocido como el broker de los conventos por la relación que forjó con la Iglesia. Camacho había fundado Gescartera en 1992 junto a su padre (exempleado de Banesto), un hombre muy religioso y muy conectado a instituciones católicas. Pero el dinero de esos destacados clientes no era reinvertido en valores de Bolsa. Camacho hijo destacaba por un tren de vida supersónico: varios coches, algunos de lujo; pisos en barrios caros de Madrid; un chalé en La Moraleja; escoltas; chóferes; una colección de trajes de Armani... Y al mismo tiempo que su cartera, crecían sus relaciones sociales. Se divorció de su primera mujer y comenzó un noviazgo con Laura Morey, hija del cantante Jaime Morey, quien fue contratado por Gescartera como comercial.
La firma fue intervenida por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), que venía investigando a la sociedad desde 1998 en medio de desencuentros internos entre varios directivos y el director de supervisión, David Vives, al que la cúpula retiró de la investigación y del cargo. Pero ya se había destapado el fraude. La presidenta del organismo, Pilar Valiente, tuvo que dimitir por haber tenido relaciones con Gescartera que iban más allá de lo estrictamente profesional (luego saldría indemne). También el vicepresidente de la CNMV, el exdiputado del PP Luis Ramallo, reconoció que había trabajado en su despacho de notario para la firma e intercambiado regalos con Camacho. Enrique Giménez-Reyna, cuya hermana Pilar era la presidenta de la sociedad, se vio forzado a dimitir como secretario de Estado de Hacienda. La trama urdida por Camacho involucraba también a otros altos cargos y ex altos cargos de la CNMV, como el secretario del consejo, Antonio Alonso Ureba.
El fiscal consideró que, en los nueve años de actividad, Gescartera se había dedicado a defraudar a sus clientes desviando fondos a sociedades fantasmas y funcionando con prácticas piramidales. Antonio Camacho, que había sido detenido e ingresado en prisión sin fianza, sería condenado en juicio oral en 2008 a 11 años de cárcel por apropiación indebida y falsedad documental. Salió de prisión en 2016, divorciado de Morey y sin la opulencia de antaño. Se fue a vivir con su madre al piso de protección oficial de su barrio de Usera desde donde trató de ejercer como abogado, oficio para el que se había preparado entre rejas.
La trascendencia política del caso forzó la constitución de una comisión parlamentaria de investigación, tras la que el Congreso aprobó un dictamen que eximió al Gobierno de Aznar de cualquier responsabilidad con los votos a favor de PP, CiU y Coalición Canaria.
Camacho, a boy of humble origins from the Madrid neighborhood of Usera, created Gescartera, a brokerage company whose clients included several bishoprics and archbishoprics, which earned him the nickname of "the broker of the convents". His ramifications also reached CNMV directors and high officials of the PP government, which caused a parliamentary commission to investigate the case.
In the stock market world, the Gescartera case exploded in 2001, a stock exchange and portfolio management company that caused a huge scandal due to the disappearance of more than 18,000 million pesetas (about 110 million euros) with more than 2,000 people affected, most of them small investors, but also legal entities such as the Police Mutual Society, the Orphans of the Civil Guard, the Once Foundation, Manos Unidas, San Pablo CEU and several bishoprics and archbishoprics.
At the head of the society was Antonio Camacho, a young man of humble origins in the Madrid neighborhood of Usera who became known as the broker of the convents due to the relationship he forged with the Church. Camacho had founded Gescartera in 1992 together with his father (a former Banesto employee), a very religious man and very connected to Catholic institutions. But the money of these prominent clients was not reinvested in stock market securities. Camacho Jr. stood out for his supersonic lifestyle: several cars, some of them luxury; apartments in expensive neighborhoods of Madrid; a chalet in La Moraleja; bodyguards; chauffeurs; a collection of Armani suits? And at the same time as his portfolio, his social relationships grew. He divorced his first wife and started a relationship with Laura Morey, daughter of the singer Jaime Morey, who was hired by Gescartera as a salesman.
The firm was intervened by the National Securities Market Commission (CNMV), which had been investigating the company since 1998 amid internal disagreements between several directors and the supervisory director, David Vives, who was removed from the investigation and from his position. But the fraud had already been uncovered.
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2008 Martinsa & Fadesa - Fernando Martín
Martín llevó a Martinsa a las cotas más altas al convertirla en julio de 2016 en la primera inmobiliaria del país tras comprar por 4.000 millones la gallega Fadesa al empresario Manuel Jove, que en sus posteriores operaciones vio fracasar su cadena textil Caramelo, con la que quería emular a su vecino Amancio Ortega, fundador de Inditex.
De la burbuja tecnológica a la inmobiliaria, que produjo varias quiebras históricas. La principal fue Martinsa-Fadesa, propiedad del empresario vallisoletano Fernando Martín. Este formaba parte de la directiva del Real Madrid y tocó la gloria los tres meses de comienzos de 2006 en que presidió el club tras la dimisión de Florentino Pérez, que luego volvería a tomar las riendas del club.
Martinsa adquirió Fadesa al empresario gallego Francisco Jove por 4.045 millones de euros. El alto endeudamiento que generó la operación a la nueva compañía y el estallido de la burbuja inmobiliaria y la posterior crisis financiera llevó a la nueva Martinsa-Fadesa a solicitar concurso voluntario de acreedores apenas año y medio después, en julio de 2008. La deuda ascendía a 7.200 millones, lo que la convirtió en el mayor concurso de acreedores de la historia del país.
La compañía superó el proceso concursal en tres años, gracias al calendario de pago de deuda a ocho años que en marzo de 2011 pactó con los bancos. No obstante, la duración de la crisis y la restricción crediticia impidió a la empresa generar liquidez para atender los pagos de deuda fijados. Ante la imposibilidad de convencer a los bancos, la sociedad pidió la liquidación en 2015. Ahora se encuentra en la última fase del plan de liquidación con la subasta de los últimos activos sin privilegios especiales para atender a los acreedores concursales ordinarios.
Fernando Martín había trazado un ambicioso plan, con proyectos en diversos lugares de España y el exterior. Sin embargo, en el inicio de la liquidación en 2015 quedaban pendientes de pago más de 5.800 millones de euros, entre activos con garantía inmobiliaria liquidados, créditos subordinados y un crédito ordinario de 4.300 millones. Se ha procedido a la liquidación, por adjudicaciones de activos en pago, por importe de más de 3.000 millones.
Martinsa-Fadesa formaba parte del denominado G-14, grupo de inmobiliarias que se creó en 2007 con los reyes del ladrillo que dominaban el mercado. Además de Martinsa-Fadesa, en este selecto grupo figuraban Colonial, Chamartín, Hercesa, Metrovacesa, Nozar, Parquesol, Rayet, Realia, Renta Corporación, Restaura, Vallehermoso y Reyal Urbis. La crisis de 2008 hizo estragos y el grupo poco a poco se fue desintegrando.
A Martinsa le siguió, cinco años después, Reyal Urbis, que estalló con una deuda cercana a los 4.300 millones, entre pagos a proveedores e intereses, y 420 empleados. El principal acreedor de la empresa presidida por Rafael Santamaría era el banco malo (Sareb), con 700 millones en créditos de Bankia, Novagalicia Banco, Banco de Valencia, Liberbank y Caja Duero-Caja España, antiguas cajas que, junto a otros bancos como el Popular, habían apostado fuerte por el ladrillo.
Reyal Urbis aparece como principal deudor empresarial en la lista de morosos publicada por Hacienda el pasado junio con 341 millones, por delante de la constructora Isolux Corsán, que en 2017 protagonizó otro crac empresarial con un agujero de 3.800 millones. El tercer puesto de esa lista lo ocupa la inmobiliaria Nozar, que solicitó concurso de acreedores en 2009 con un pasivo de 1.400 millones. Martinsa también aparece en el listado en el puesto 27º.
Martín took Martinsa to the highest heights by turning it in July 2016 into the country's leading real estate company after buying the Galician Fadesa for 4,000 million from businessman Manuel Jove, who in his subsequent operations saw his Caramelo textile chain fail, with which he wanted to emulate his neighbor Amancio Ortega, founder of Inditex.
From the technology bubble to the real estate bubble, which produced several historic bankruptcies. The main one was Martinsa-Fadesa, owned by the Valladolid businessman Fernando Martín. He was a member of Real Madrid's board of directors and was in the glory three months at the beginning of 2006 when he presided over the club after the resignation of Florentino Pérez, who would later return to take the reins of the club.
Martinsa acquired Fadesa from Galician businessman Francisco Jove for 4,045 million euros. The high indebtedness generated by the transaction for the new company and the bursting of the real estate bubble and the subsequent financial crisis led the new Martinsa-Fadesa to file for voluntary insolvency proceedings just a year and a half later, in July 2008. The debt amounted to 7,200 million, which made it the largest insolvency proceeding in the history of the country.
The company overcame the insolvency process in three years, thanks to the eight-year debt repayment schedule it agreed with the banks in March 2011. However, the duration of the crisis and the credit crunch prevented the company from generating liquidity to meet its debt payments. Unable to convince the banks, the company filed for liquidation in 2015.
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2010 Marsans - Gerardo Díaz Ferrán
Díaz Ferrán trató de utilizar la patronal como escudo, comenzó a dar sablazos a sus amigos y dirigentes empresariales, con los que se reunía en un restaurante de su propiedad. Se resistía a dejar su cargo en la CEOE. Y no lo hizo. Simplemente convocó elecciones en noviembre de 2010, en las que le sustituyó el dirigente catalán Juan Rosell.
Otro caso paradigmático fue el de Gerardo Díaz Ferrán (DF), un empresario que había heredado de su padre una empresa de autobuses interurbanos, en la que con 12 años hacía de cobrador y que pasó a dominar un emporio turístico junto a su socio, Gonzalo Pascual. Con él creó Trapsa en 1967 y posteriormente constituyeron Trapsatur, la primera agencia de viajes mayorista. Su gran salto se produjo con la compra de Viajes Marsans en 1985 al antiguo grupo público INI (Instituto Nacional de Industria).
Los dos socios entraron en el sector aéreo a través de Spanair, que luego venderían, Air Comet y la compra a la Sociedad Española de Participaciones Industriales (SEPI) en 2001 de Aerolíneas Argentinas, que les fue expropiada por el Gobierno de Cristina Fernández en 2008. El grupo, denominado Marsans aunque sin una denominación societaria específica, era un entramado incomprensible de más de 40 unidades cuyo croquis Díaz Ferrán tenía siempre a mano para poder entenderlo.
DF se convirtió en un modelo de empresario aguerrido y visionario, que seguía un típico manual: viviendas de lujo en Madrid y Mallorca, donde navegaba en yate privado; finca en Toledo, donde celebraba cacerías de relumbrón (en alguna participó el Rey emérito); se codeaba con la derecha madrileña, especialmente con la entonces presidenta de la Comunidad, Esperanza Aguirre. Llegó a presidir la Cámara de Comercio y la patronal madrileña CEIM entre 2002 y 2007, además de asumir la vicepresidencia de la CEOE. Mientras, su socio controlaba la patronal turística.
Tenía, además, un cartel de hombre abierto y hábil negociador, que se llevaba bien con el Gobierno socialista y los sindicatos. Quizá estas dotes impulsaron a José María Cuevas, el veterano presidente de la gran patronal CEOE a elegirle como sucesor en 2007, cuando decidió dejar vacante el puesto en el que llevaba 23 años tras sufrir algunos problemas de salud. Su candidatura, propuesta por Cuevas, se impuso por nueve votos a dos frente a la de Santiago Herrero. Pero el veterano dirigente no tardó mucho en arrepentirse. Díaz Ferrán le ninguneó hasta el punto de que le negó la asistencia a una reunión de la cúpula a la que se presentó como presidente de honor.
Díaz Ferrán se hizo fuerte en la patronal mientras crecían los problemas en su grupo. Tras un encontronazo en La Moncloa en 2009 con el presidente José Luis Rodríguez Zapatero, en medio de una crisis galopante, apareció una información que aseguraba que había incumplido el pago de un crédito a Caja Madrid, de cuyo consejo de administración era miembro. A eso se unió que un juez de Londres paralizó Air Comet por el impago del alquiler de aviones, lo que supuso que muchos clientes que pensaban volar en Navidad a Latinoamérica se quedaran en tierra.
Su imagen ya no levantó cabeza. Los proveedores exigieron el prepago de billetes, la tesorería se deterioró, la aseguradora del grupo fue intervenida, los empleados (más de 24.000) comenzaron a no cobrar las nóminas... El 3 de diciembre de 2012 fue detenido, acusado de alzamiento de bienes, concurso fraudulento continuado, blanqueo de capitales e integración en organización criminal, cargos de los que se declaró culpable en julio de 2015 ante la Audiencia Nacional, aceptando una condena de cinco años y medio y una multa de 1,2 millones. Además de por el vaciamiento de Marsans, fue juzgado por fraude a Hacienda en la compra de Aerolíneas Argentinas en 2001, por la que fue condenado a pagar 99 millones.
Entre las personas cercanas a DF siempre estuvo Arturo Fernández, que también fue presidente de la Cámara, de la patronal madrileña y vicepresidente de la CEOE. Le conocían en los círculos políticos y empresariales como “el noveno consejero” de la Comunidad de Madrid por su cercanía con los presidentes Esperanza Aguirre e Ignacio González. Pero el sobrenombre que más se ajustaba era el de Rey del Catering. Su empresa, Grupo Arturo Cantoblanco, copaba gran parte de los contratos de restauración de organismos públicos (Congreso de los Diputados, Asamblea de Madrid, Ifema, Teatro Real, RTVE, Telemadrid, la mayor parte de los ministerios, varios hospitales y algunas sedes de grandes empresas), en los que servía más de 50.000 comidas al día.
Llegó a tener 150 establecimientos y más de 3.000 empleados en nómina; pero en 2017 entró en barrena y en liquidación mientras él, que convirtió una empresa de armas de caza de su abuelo en un gran negocio de hostelería, se enfrentó a una deuda con Hacienda de más de 20 millones. Estuvo implicado en la Operación Púnica sobre financiación irregular del PP de Madrid y fue condenado por gastar 38.777 euros con la tarjeta black de Caja Madrid, dinero que devolvió.
Díaz Ferrán tried to use the employers' association as a shield, he began to give a beating to his friends and business leaders, with whom he met in a restaurant he owned. He was reluctant to leave his position in the CEOE. And he did not. He simply called elections in November 2010, in which he was replaced by the Catalan leader Juan Rosell.
Another paradigmatic case was that of Gerardo Díaz Ferrán (DF), a businessman who had inherited from his father an intercity bus company, in which at the age of 12 he worked as a conductor, and who went on to dominate a tourism emporium together with his partner, Gonzalo Pascual. With him, he created Trapsa in 1967 and later formed Trapsatur, the first wholesale travel agency. Their big breakthrough came with the purchase of Viajes Marsans in 1985 from the former public group INI (National Institute of Industry).
The two partners entered the airline industry through Spanair, which they would later sell, Air Comet and the purchase from the Sociedad Española de Participaciones Industriales (SEPI) in 2001 of Aerolíneas Argentinas, which was expropriated by the Government of Cristina Fernández in 2008. The group, called Marsans although without a specific corporate name, was an incomprehensible web of more than 40 units whose sketch Díaz Ferrán always had at hand to be able to understand it.
DF became a model of a visionary businessman, who followed a typical manual: luxury homes in Madrid and Mallorca, where he sailed on a private yacht; an estate in Toledo, where he held glitzy hunts (the King Emeritus took part in some of them); he rubbed shoulders with the Madrid right wing, especially with the then president of the Community, Esperanza Aguirre. He became president of the Chamber of Commerce and the Madrid employers' association CEIM between 2002 and 2007, as well as vice-president of the CEOE. Meanwhile, his partner controlled the tourism employers' association.
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2012 Bankia - Rodrigo Rato
La gestión de Rato, que había pasado por ser un eficaz vicepresidente del Gobierno, quedó algo más que en entredicho. Manejó con mano caprichosa la entidad, dando lugar a escándalos que le llevaron a prisión, como el uso fraudulento de las tarjetas black; la salida a Bolsa de Bankia, por la que quedó absuelto, o los contratos de publicidad, aún pendientes de juicio. Al también exdirector gerente del FMI se le acusa de los delitos de blanqueo de dinero y de fraude continuado a Hacienda.
La implicación de las cajas en el boom inmobiliario las condujo a una situación insostenible cuando estalló la burbuja en 2008, lo que obligó a abordar su reestructuración. Del casi centenar de cajas que había a principios de los años noventa se había pasado a unas 45 en una primera reconversión en aquellos años. En la segunda, con la Gran Recesión, se optó por la fusión fría en las llamadas SIP (Sistema Institucional de Protección) con el objeto de escudarse y de que las bien gestionadas se quedaran con las otras.
Una SIP fue el Banco Financiero y de Ahorros (BFA), formado por Caja Madrid, la valenciana Bancaja y cinco cajas provinciales, cuya marca comercial fue Bankia. La preponderancia de Caja Madrid y Bancaja permitió que la operación fuera tutelada por el PP, que gobernaba en Madrid y Valencia, y que pusiera en la presidencia a Rodrigo Rato, exvicepresidente del Gobierno, y en la vicepresidencia a José Luis Olivas, expresidente de la Generalitat valenciana.
Resultó que la suma de las entidades dio resultado negativo y, por mucho que Rato y su equipo trataran de taparlo, no tardaron en romperse las costuras. Hasta tal punto que el Gobierno de Mariano Rajoy tuvo que nacionalizar BFA a primeros de mayo de 2012. El banco recibió casi 24.000 millones de euros para su saneamiento a través del Fondo de Reconversión Ordenada Bancaria (FROB). De esta forma, el Estado pasó a controlar el 62% del capital de Bankia, participación que, tras la reciente absorción por parte de CaixaBank, se ha diluido al 15%.
El banco tuvo que reformular sus cuentas de 2011, que arrojaron unas pérdidas de 3.318 millones de euros, las segundas mayores de la historia de la banca, solo por detrás de los 3.510 millones de Banesto de 1993 (entonces en pesetas: 584.000 millones). Unas semanas antes, Rato había declarado unos beneficios de 439 millones.
Bankia quedó desde mayo de 2012 en manos de un nuevo equipo dirigido por José Ignacio Goirigolzarri, un ejecutivo con muy buen cartel en el sector que había dejado el puesto de consejero delegado del BBVA en 2009 tras desavenencias con el presidente, Francisco González. La entidad recuperó el pulso y ha acabado fusionándose en 2021 con CaixaBank, cumpliendo una vieja aspiración de Isidro Fainé, patriarca de la firma catalana. La integración, sin embargo, ha supuesto la salida de varios miles de empleados en una medida traumática que llevó a los trabajadores a una larga negociación y a jornadas de huelga.
The management of Rato, who had been an effective vice-president of the government, was more than questioned. He managed the entity with a capricious hand, giving rise to scandals that led him to prison, such as the fraudulent use of the black cards; the Bankia IPO, for which he was acquitted, or the advertising contracts, still pending trial. The also former managing director of the IMF is accused of the crimes of money laundering and continuous fraud against the Treasury.
The involvement of the savings banks in the real estate boom led them to an unsustainable situation when the bubble burst in 2008, forcing them to restructure. From almost a hundred savings banks at the beginning of the 1990s, they had grown to around 45 in a first restructuring in those years. In the second, with the Great Recession, they opted for a cold merger in the so-called SIP (Institutional Protection System) with the aim of shielding the well-managed ones from the others.
One SIP was Banco Financiero y de Ahorros (BFA), formed by Caja Madrid, the Valencian Bancaja and five provincial savings banks, whose commercial brand was Bankia. The preponderance of Caja Madrid and Bancaja allowed the operation to be supervised by the PP, which governed in Madrid and Valencia, and placed Rodrigo Rato, former vice-president of the Government, as president, and José Luis Olivas, former president of the Generalitat Valenciana, as vice-president.
It turned out that the sum of the entities gave a negative result and, no matter how much Rato and his team tried to cover it up, it did not take long for the seams to break. So much so that Mariano Rajoy's government had to nationalize BFA at the beginning of May 2012. The bank received almost 24,000 million euros for its reorganization through the Fund for Orderly Bank Reconversion (FROB). In this way, the State came to control 62% of Bankia's capital, a stake that, after the recent takeover by CaixaBank, has been diluted to 15%.
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2013 Pescanova - Manuel Fernández de Sousa
Fernández de Sousa fue juzgado por los delitos de falseamiento de cuentas, estafa, abuso de información relevante y un delito continuado de falsedad en documento mercantil. No obstante, tuvo la valentía de reclamar a Pescanova 663.119 euros por un supuesto despido improcedente.
En febrero de 2013, la firma gallega Pescanova decidía no publicar las cuentas de 2012. Todo un síntoma de un cataclismo que dos meses después se precipitaba, al acogerse al concurso voluntario de acreedores. Deloitte, su administrador concursal, detectó un agujero de 1.667 millones de euros y una deuda de 3.640 millones en la empresa de congelados más importante de España.
La compañía gallega se había hecho famosa por su campaña televisiva con el protagonista animado Rodolfo Langostino y había cubierto las mesas de toda España con sus merluzas y langostinos congelados. Pescanova había pasado de ser una empresa ejemplar en su sector a un modelo de crecimiento descontrolado que se estudia en las escuelas de negocio. Los problemas comenzaron en la década de los noventa del siglo XX, cuando la compañía acometió su expansión en actividades relacionadas con la acuicultura y con la creación de filiales en diversas partes del mundo.
La situación aguantó con créditos de la Xunta de Galicia y otras ayudas, hasta que en 2013 se produjo el preconcurso de acreedores. Al mismo tiempo se desveló que su presidente, Manuel Fernández de Sousa, hijo del fundador de la empresa en 1960, había vendido parte de su participación en los meses previos a que se tomara esta medida.
Luego se sucedió un largo proceso con entrada y salida de accionistas y cambio de presidente con la tutoría de Deloitte. En 2015, una junta aprobó un plan de rescate con apoyo de la banca acreedora, que significó una ampliación de capital y la refundación de la compañía con el nombre de Nueva Pescanova y la presidencia de Jacobo González-Robatto, procedente del Banco Popular. Se dio entrada en el capital a los acreedores y logró volver a cotizar en junio de 2017.
Ya en 2020 fue Abanca, banco que agrupó las antiguas cajas gallegas, quien tomó el control de la empresa, con el 80% del capital, y cambió el consejo. Un hito en esa recuperación fue el primer buque encargado tras más de 30 años por la compañía, que se distinguió por tener los primeros y más grandes barcos congeladores del mundo.
Fernández de Sousa was tried for the crimes of falsification of accounts, fraud, abuse of relevant information and a continuous crime of misrepresentation in commercial documents. However, he had the courage to claim 663,119 euros from Pescanova for an alleged unfair dismissal.
In February 2013, the Galician firm Pescanova decided not to publish the 2012 accounts. All a symptom of a cataclysm that two months later was precipitated, when the company filed for voluntary insolvency proceedings. Deloitte, its insolvency administrator, detected a hole of 1,667 million euros and a debt of 3,640 million in the most important frozen food company in Spain.
The Galician company had become famous for its television campaign with the animated protagonist Rodolfo Langostino and had covered tables all over Spain with its frozen hake and prawns. Pescanova had gone from being an exemplary company in its sector to a model of uncontrolled growth that is studied in business schools. The problems began in the 1990s, when the company embarked on its expansion in aquaculture-related activities and the creation of subsidiaries in various parts of the world.
The situation endured with credits from the Xunta de Galicia and other aid, until in 2013 the preconcurso of creditors took place. At the same time it was revealed that its president, Manuel Fernández de Sousa, son of the company's founder in 1960, had sold part of his stake in the months before this measure was taken.
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2017 Banco Popular - Ángel Ron
Ron, que entró en el Popular en 1984 y desde 2004 era presidente, había mantenido al banco como el más rentable del mundo en varios ejercicios; pero no supo o no pudo controlar el crecimiento y perdió los papeles, principalmente en el sector inmobiliario, cuya crisis tumbó al banco.
Otro gran fiasco financiero se produjo con el Banco Popular. La excesiva exposición en créditos para negocios inmobiliarios y a pymes (segmento en que lideraba el mercado, con un 18% de cuota) llevó a una crisis de caballo a una de las grandes y más señeras entidades financieras, creada en 1926. El Popular fue el primer banco intervenido por el Mecanismo Único de Resolución europeo (MUR) por considerarlo inviable y fue adquirido por el Santander por un euro en 2017.
La intervención y venta del Popular, que se produjo después de que el valor cayera más del 50% en Bolsa, originó un rosario de reclamaciones de antiguos inversores, accionistas minoritarios y asociaciones de consumidores, que llegaron a la Audiencia Nacional y al Tribunal de Justicia de la UE. La Junta de Resolución acordó que no se compensara a los accionistas y acreedores porque habrían sufrido mayores pérdidas de haber seguido el procedimiento de insolvencia.
Mientras tanto, el juez de la Audiencia Nacional Fernando Andreu, tras petición de la Fiscalía Anticorrupción, admitió las querellas contra los expresidentes Ángel Ron y Emilio Saracho por la ampliación de capital de 2016. Se les acusó de los delitos de falsedad, administración desleal, y apropiación indebida.
En febrero de 2017 Ron fue obligado a dejar el cargo, que asumió Emilio Saracho, antiguo empleado del Santander. Se fue con 24 millones de pensión, aunque sin indemnización, que reclamó sin éxito. En 2020, la CNMV le multó junto con siete exconsejeros por “omitir datos y presentar información engañosa” en sus informes anuales entre 2013 y 2015 sobre los sistemas de ahorro y pagos por resolución de los consejeros ejecutivos.
El Santander tomó las riendas en medio de la tormenta y estrenó la nueva sede en Madrid que Ron no llegó a inaugurar. De esta forma, el banco cántabro se había quedado con cuatro de los siete grandes (Banesto, Central, Hispano y Popular) frente a la pugna con el BBVA.
Ron, who joined Banco Popular in 1984 and had been chairman since 2004, had kept the bank as the most profitable in the world for several years; but he did not know how to or could not control the growth and lost his role, mainly in the real estate sector, whose crisis brought the bank down.
Another great financial fiasco occurred with Banco Popular. Excessive exposure to real estate and SME loans (a segment in which it led the market with an 18% market share) led one of the largest and most important financial institutions, created in 1926, into a crisis. Popular was the first bank to be intervened by the European Single Resolution Mechanism (SRM) as it was considered unviable and was acquired by Santander for one euro in 2017.
The intervention and sale of Popular, which occurred after the stock fell more than 50% on the stock market, gave rise to a string of claims from former investors, minority shareholders and consumer associations, which reached the National Court and the Court of Justice of the EU. The Resolution Board agreed that shareholders and creditors should not be compensated because they would have suffered greater losses if they had followed the insolvency procedure.
Meanwhile, National Court Judge Fernando Andreu, following a request from the Anti-Corruption Prosecutor's Office, admitted the complaints against former presidents Ángel Ron and Emilio Saracho for the 2016 capital increase. They were charged with the crimes of misrepresentation, disloyal administration and misappropriation.
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2021 Abengoa - Felipe Benjumea
Benjumea fue un adelantado que apostó por una estrategia ambiciosa que le llevó a estar en más de 80 países y aventurarse en inversiones arriesgadas, como la planta solar de Sanlúcar la Mayor (Sevilla), que convirtieron a Abengoa en un modelo universal alabado como ejemplo por el mismísimo Barack Obama. Pero, posiblemente por una ambición desmedida, aquel templo al sol se nubló. Y Benjumea pasó de ser un semidiós a ser tratado como un iluminado.
El último caso, que viene de lejos y con un pronóstico impredecible, es el de Abengoa. Felipe Benjumea Llorente, uno de los dos varones del total de 13 hijos que tuvo el fundador de la empresa sevillana, Javier Benjumea Puigcerver, tuvo la osadía de convertir la firma que había creado su padre en 1941 en un imperio de las renovables cuando todavía no había el clamor actual por este tipo de energía.
Todo ocurrió casi de repente. El verano de 2015, cuando la calma vacacional mandaba en los mercados, las acciones de Abengoa se derrumbaron. Se destaparon graves problemas en el grupo y comenzaron entonces unas negociaciones con los acreedores, encabezados por el Banco Santander, para buscar una salida y evitar males mayores. Se encontró, como solución de urgencia, la entrada de Gestamp con el 25% del capital. Pero la firma de la familia Riberas dio marcha atrás y la entidad andaluza se precipitó al preconcurso de acreedores con un pasivo de más de 27.000 millones y una deuda financiera superior a los 9.000.
En paralelo, la banca forzó el abandono de Benjumea, mientras se comenzaba a diseñar la reestructuración de la deuda. La compañía entró en un proceso de agotamiento, con varios cambios de presidente y una segunda reestructuración, que planteó una quita del 95%. La pandemia acabó de rematar la situación y llevó al grupo a las puertas de un tercer rescate, en el que se implicó el Gobierno a través del Instituto de Crédito Oficial y la pública Cesce (Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación). Sin embargo, el rechazo de la Junta de Andalucía, que no vio viable aportar los 20 millones que se le pedían, alargó la agonía hasta que, más de cinco años después del estallido de la crisis aquel verano, Abengoa SA presentó el concurso de acreedores en febrero de este año.
De poco valieron los esfuerzos de los acreedores por evitar una pelea a muerte entre el equipo gestor, dirigido por Gonzalo Urquijo, y los accionistas minoritarios, agrupados en AbengoaShares, que en junta extraordinaria forzaron la salida de aquel de la presidencia y la convocatoria de otra que nunca llegó a celebrarse por la maniobra de última hora del nuevo consejo presidido por Juan Pablo López-Bravo. El juez admitió el recurso presentado por este e impidió el desembarco de los minoritarios, comandados por el inversor Clemente Fernández, que había sustituido al carismático Marcos de Quinto. Las espadas siguieron en alto con la solicitud de 249 millones al fondo de rescate que gestiona la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) tras pactar la entrada del fondo buitre californiano TerraMar, a lo que se opone ese grupo y que todavía está por dilucidar.
El último episodio lo acaba de escribir la Fiscalía de Sevilla, que ha encontrado indicios de delito en la gestión de Abengoa desde que se hizo la primera reestructuración financiera. Eso llevará a investigar a Gonzalo Urquijo, en la actualidad consejero delegado de Talgo, y a su sucesor, Juan Pablo López-Bravo. Esta decisión se encadena con la del Registro Mercantil de obligar a realizar junta general de accionistas a petición de AbengoaShares tras haberse negado López-Bravo a convocarla.
Benjumea was a pioneer who opted for an ambitious strategy that led him to be present in more than 80 countries and to venture into risky investments, such as the solar plant in Sanlúcar la Mayor (Seville), which turned Abengoa into a universal model praised as an example by Barack Obama himself. But, possibly due to excessive ambition, that temple to the sun became cloudy. And Benjumea went from being a demigod to being treated as an enlightened man.
The latest case, which comes from afar and with an unpredictable prognosis, is that of Abengoa. Felipe Benjumea Llorente, one of the two sons of the 13 children born to the founder of the Sevillian company, Javier Benjumea Puigcerver, had the audacity to turn the company that his father had created in 1941 into a renewable energy empire when there was not yet the current clamor for this type of energy.
It all happened almost suddenly. In the summer of 2015, when holiday calm ruled the markets, Abengoa's shares collapsed. Serious problems were uncovered in the group and negotiations began with creditors, led by Banco Santander, to find a way out and avoid greater evils. As an emergency solution, the entry of Gestamp with 25% of the capital was found. But the Riberas family firm backed out and the Andalusian company rushed to the preconcurso of creditors with liabilities of more than 27,000 million and a financial debt of more than 9,000 million.
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viernes, 30 de septiembre de 2016
¿Será Telefónica la nueva Abengoa?
Vidas Paralelas de Plutarco es una extensa obra donde narra la vida de
50 grandes personalidades de la antigüedad, la mitad de ellos romanos,
la otra griegos, trazando paralelismos entre ellos.
¿Se podría encontrar entre las empresas del IBEX semejanzas? ¿Será Telefónica la nueva Abengoa?
1) Fracaso en la búsqueda de capital
Abengoa. El 24 de noviembre de 2015 la empresa anunció que solicitaba el
preconcurso de acreedores, tras el fracaso en la búsqueda del capital
necesario para seguir funcionando.
Telefónica. El 29 de septiembre 2016 se cancela la OPV de Telxius por no considerar adecuadas las ofertas de compra.
El mercado huele la sangre y sabe que, cuando una compañía vende a la fuerza, se le puede apretar bien en el precio.
2) Indemnizaciones millonarias
El presidente de Abengoa, investigado por las indemnizaciones millonarias a ex directivos.
En 2011 Telefónica proponía bonus millonarios para sus directivos tras
anunciar despidos masivos. Telefónica pagó 35,5 millones de euros a
César Alierta.
3) Empleo
En Abengoa trabajan 17.000 personas en todo el mundo, tras una reducción
de 9.000 empleados en el último año por despidos directos o por la
venta de un activo o línea de negocio concreta.
Abengoa tendrá que reducir aún más su plantilla tras el rescate financiero.
Es en Sevilla, cuna de los Benjumea y de la multinacional de ingeniería,
donde se concentra una parte muy importante de los empleados que la
compañía tiene en el mundo.
A finales del 2015 llegó a contar con cerca de 25.000 trabajadores. La
plantilla actual es de alrededor de 17.000 personas, de las cuales 5.000
trabajan en España
Unos 4.000 trabajadores, más de la mitad ubicados en el centro de Palmas
Altas, el buque insignia de la compañía. Un campus con la arquitectura
sostenible como lema, donde los siete edificios acristalados se mezclan
con el verde de los árboles, gimnasio y servicio de guardería.
Un sueño inaugurado en 2009 donde los trabajadores viven con angustia
los mensajes cubiertos de eufemismo "que se continúa avanzando con el
proceso de racionalización y adaptación de la estructura organizativa"
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Distrito
Telefónica, otro conjunto de edificios acristalados, es desde 2008 la sede de la compañía española de
telecomunicaciones Telefónica, S.A.
En 1993 Telefónica de España tenía una plantilla de 74.340 personas, todas con las mismas condiciones laborales.
Hoy en la empresa matriz apenas quedan 20.000 personas en plantilla.
La empresa ha conseguido deshacerse con
la complicidad de los sindicatos de unos 50.000 puestos de trabajo
estables y con condiciones salariales dignas que se han perdido para la
sociedad.
Siguiendo la estrategia de substitución de la plantilla fija "por
cadenas de subcontratación en la que cada nuevo eslabón sufre
condiciones más precarias que el anterior".
Las empresas que
firman con Telefónica subcontratan a otras empresas para cubrir los
servicios comprometidos con la multinacional al no tener ellas plantilla
suficiente.
Condiciones laborales
Abengoa no tiene comité de empresa. Los sindicatos o la reivindicación
de derechos laborales son fantasmas. La compañía más innovadora y
potente de Andalucía hace aguas desde este punto de vista.
Campus Palmas Altas "Centro tecnológico y de trabajo, sede de la
multinacional andaluza Abengoa" . Los trabajadores se refieren al
complejo empresarial como Palmatraz.
En Abengoa se produjo “la rebelión de los 'tuppers”, protagonizada por
trabajadores asfixiados por una política de recursos humanos que la
mayoría no dudaron en tildar de “represiva”.
La obligación de almorzar en el comedor oficial, con servicio de
'catering' contratado, sin poder elegir menú y previo descuento de la
comida en la nómina, podría ser solo una anécdota más pero en su día
incendió a la plantilla.
El férreo control de entradas, salidas y horarios laborales llega a ser
“obsesivo” y “ridículo” probando un software para controlar a sus
empleados, que consiste en que los empleados deben justificarse si el
ratón de su ordenador no se ha movido en 15 minutos.
En Telefónica el comité de empresa (sindicato mayoritario UGT) apuesta por el horario europeo.
Telefónica trabaja en un plan de reordenación del tiempo de trabajo de
los empleados, que se encuadra en el Convenio de Empresas Vinculadas
(CEV), firmado en noviembre del año pasado, en el que se unificaban las
condiciones laborales de los empleados de Telefónica Móviles España y
Telefónica soluciones.
La empresa y los sindicatos han culminado el desarrollo del compromiso
contenido en dicho acuerdo, de unificar los horarios de trabajo (hasta
ahora coexistían jornadas continuadas y jornadas partidas) en las
unidades convergentes donde colaboran empleados de las tres divisiones.
La realidad es que esta iniciativa de los sindicatos que aplaude la
empresa abre la puerta a que los horarios se adecuen a las necesidades
de las distintas unidades. Y con el café para todos dejan de respetarse
los derechos de aquellos que ya disfrutaban de jornada continuada.
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Telefónica supera las mil centrales de cobre cerradas
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| Emilio Gayo, presidente de Telefónica España. |
Telefónica España ha superado en el primer semestre de 2021 el hito de haber cerrado mil centrales telefónicas de líneas de cobre, cuyo servicio ha sido sustituido por líneas de fibra óptica. La operadora española inició el proceso de "apagado" de las centrales de cobre y su sustitución por centrales de fibra en 2016 y su objetivo es lograr el apagado total de su red de cobre en 2024, coincidiendo con el centenario de la compañía.
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jueves, 29 de julio de 2021
Telefónica: suben los beneficios y caen los ingresos
Telefónica genera un beneficio
extraordinario de 10.200 millones de euros (4.400 millones por la
constitución de la joint venture VMED O2 en Reino Unido y 5.800 millones
por la venta de las torres de Telxius), disparando el beneficio
atribuido hasta 8.629 millones y generando una espectacular reducción de
deuda neta de 11.000 millones sobre junio de 2020 hasta 26.200 millones.
Sin embargo los ingresos, caen un 6,5%, hasta los 20.305 millones y el valor de la acción no levanta vuelo.
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